Свыше полувека Grundig создавал продукцию, которая была для отрасли образцом инновационности и качества
14 апреля компания Grundig - некогда крупнейший европейский производитель радио- и телевизионной техники - объявила о своем банкротстве. Четыре банковских учреждения Баварии - крупнейшие кредиторы Grundig, решили не продолжать срок кредита, задолженность по которым превысила EUR200 млн. Печальный финал компании не стал неожиданностью для деловых кругов Германии и мира. Последние годы Grundig безнадежно пытался выйти из длительного кризиса.
Банкротство стало для Grundig единственным возможным финалом
По результатам 2001 г. потери компании составляли EUR150 млн при валовых объемах продаж в размере EUR1,28 млрд. В 2002 году аудита компании не проводили, но аналитики оценивают прошлогодние убытки в EUR75 млн. Сейчас в состав компании входят всего 5 предприятий, где меньше 4 тыс. работников, тогда как в 1978-м (год расцвета Grundig) компания объединяла 30 заводов с 38 тыс. работающих. 
Последний шанс избежать банкротства состоял в продаже контрольного пакета акций. Желание приобрести Grundig выразили сразу две компании - тайванская Sampo и турецкая Beko Elektronik (последняя работала с Grundig, собирая для нее телевизоры на своих производственных мощностях). Прежде всего покупателей привлекал знаменитый бренд Grundig: туркам он давал возможность попасть в "высшую лигу качества", тайванцам открывал дорогу на европейские рынки. Но оба претендента отступили, не согласившись с условием продавцов выплатить задолженность Grundig перед государственным пенсионным фондом - $220 млн. В этой ситуации банкротство стало для Grundig единственным возможным финалом.
Парадоксально, но кризисное финансовое состояние никак не отразилось на качестве продукции Grundig. В свое время компания добилась лидерства, предлагая покупателям технологически новаторскую продукцию с очень высоким уровнем качества и надежности и сравнительно доступной (не самой низкой по сравнению с аналогами конкурентов) ценой. И эти характеристики Grundig не утратил. В течение критических 1990-х компания неоднократно завоевывал титул "товар года" за изделия бытовой электроники. За месяц до банкротства телевизор Grundig Tharus 51 LCD получил в Германии первый приз за инновационность, функциональность и эргономику, опередив 1494 разработки из 28 стран мира. У этой победы горький привкус - ведь именно снижение спроса на телевизоры Grundig стало одной из самых главных причин финансовых потерь.
Стратегия успеха
В 1945 году инженер-электрик Макс Грюндиг перевозит в баварский город Фуерт оборудование своей радиомастерской, которое во время войны хранилось на складе. Разумеется, ни о каком полномасштабном производстве в разрушенной стране не могло быть и речи. Небольшая фирма Grundig на арендуемых площадях производит трансформаторы, устройства для тестирования радиоламп и другое оборудование для ремонта приемников. С ростом объемов производства фирма расширяет круг деятельности и выводит на рынок собственную модель радиоприемника. Первым хитом Grundig стал одноконтурный Heinzelmann - даже не готовый приемник, а набор "сделай сам" для радиолюбителей.
Делать бизнес на радиоприемниках в послевоенной Германии было практически невозможно, оккупационные власти запретили производство ламповых приемников. Однако Макс Грюндиг сумел обойти жесткие санкции союзников: его безламповые устройства (которые, формально, не были "приемниками" в тогдашнем понимании) не подпадали под категорию запрещенных, а поэтому без ограничений попали на рынок и очень скоро получили известность. Изобретательный радиолюбитель сразу же стал символом послевоенного возрождения Германии - недаром одна из первых книг о Максе Грюндиге и его детище называлась "Сделано в Германии".
В 1948 году компании удается оседлать волну "отложенного спроса" на радиоприемники в Германии. Безумным успехом пользовался портативный приемник Grundig-Boy, который мог питаться как от сети, так и от батареек. Следующие три десятилетия продолжался практически непрерывный триумф Grundig на европейском и мировом рынках радио, магнитофонов и телевизоров. Тремя ключевыми факторами победной стратегии в 50-70-х стали инновационность, высокое качество изделий и ценовая доступность. Компания воплощала в своей продукции самые передовые технологические достижения, что позволяло не только опережать конкурентов, но и открывать и осваивать совершенно новые рыночные ниши (так произошло, в частности, с цветными телевизорами).
В то же время изделия отличались настоящим немецким качеством, а ценовая политика оставалась той же, что и лозунг первых послевоенных лет - "купить Grundig может каждый". Вот только один пример такой стратегии: в 1953 году компания создает первый в Европе бобинный магнитофон с обратной перемоткой, а в 1955-м становится мировым лидером на рынке бытовых магнитофонов благодаря портативной модели TK 5, стоившей менее 500 марок.
Комментарии
Поражение на Восточном
Поражение на Восточном фронте
В начале 80-х на европейском рынке, где Grundig занимал солидные позиции, начали активно действовать азиатские компании. Если сперва азиатские "желтые" товары вызвали недоверие у традиционных покупателей "белой" европейской продукции, то через какое-то время отношение к ним изменилось. Аналитики рынка утверждают, что теперь покупатели бытовой электроники пользуются другими критериями выбора, чем несколько лет назад. Покупатель техники "массовой категории" выбирает более дешевое, а не более надежное устройство.
"Эксплуатационный цикл" телевизора или магнитофона сократился - уже никто не рассчитывает пользоваться ими 10 лет и больше. В то же время "нижняя планка качества" поднялась настолько, что она полностью удовлетворяет среднего потребителя. Поэтому переплачивать за известный бренд, гарантирующий повышенное качество, покупатель техники "мейнстрим" не хочет. Качество более дешевых корейских телевизоров его вполне устраивает, тем более, азиатские производители агрессивно внедряют новые технологии и наращивают функциональность моделей. Поэтому Grundig, предлагавший массовый товар с качеством и ценой "выше среднего", в этих условиях неминуемо проигрывал.
Нельзя сказать, что менеджмент Grundig не видел этой проблемы. Заключенный в 1983 году альянс с Philips укрепил позиции Grundig на рынке, последующая реструктуризация улучшила управленческие и маркетинговые службы и на какое-то время возвратила прибыльность. Grundig не без успеха искал новые ниши для своей продукции: сейчас самые прибыльные не "традиционные" радио, магнитофоны и телевизоры, а спутниковые антенны, автомагнитолы и коммуникационное оборудование для гостиниц. Однако отдельные тактические успехи могли лишь отсрочить поражение: на фоне "ценового сокращения" рынка потребительской электроники и падения цен росла конкурентоспособность азиатских товаров, а Grundig нес убытки. После "развода" с Philips в 1997 г. (говорят, что одной из причин было нежелание Grundig сократить производственные расходы и снизить цены) компания вошла в "пике", из которого так и не смогла выйти.
Реанимация или вскрытие?
Мог ли Grundig избежать банкротства? Некоторые аналитики утверждают, что руководство компании не захотело воспользоваться единственным путем, который у него оставался для спасения. А именно - закрыть основные производственные мощности в Европе и перенести их в более дешевые производственные регионы - Азию или Латинскую Америку. В этом случае "европейский" Grundig координировал бы заокеанские производственные и сборочные мощности, разрабатывал бы дизайн и маркетинговую политику своей продукции.
В конечном счете, таким путем пошло большинство "именитых" производителей: все больше товаров под известными европейскими, американскими или японскими брендами производят на Тайване, в Китае или Малайзии - нередко даже на одних и тех же заводах. Правда, тогда от немецкой производственной культуры, которая и создала славу Grundig, мало что осталось бы. Поэтому другие эксперты рынка замечают, что освоение "азиатского подхода", возможно, и спасло бы Grundig как предприятие, но неминуемо уничтожило бы его как концепцию, замысел учредителя Макса Грюндига. И это был бы также конец для некогда успешного Grundig - хотя, возможно, не столь быстрый и драматичный, как банкротство.
Возможно, эта судьба все же ждет Grundig в ближайшем будущем. Уже после объявления о банкротстве руководители компании сделали два важных заявления. Первое - надежды на собственные силы и новые кредиты нет. Если не удастся найти покупателя, компания будет распродана по частям. Второе заявление - более оптимистичное, хотя и парадоксальное: после банкротства у Grundig больше шансов решить проблемы с долгами и найти покупателей, чем до него. В этом есть свои резоны: когда падение достигло дна, любое движение вверх можно считать прогрессом.
Определенные надежды возлагают на недавно назначенного исполнительного директора Эберхарда Брауна, известного антикризисного менеджера и специалиста по реструктуризации проблемных компаний. Однако пессимисты напоминают, что на предыдущей должности Браун стал не спасателем, а, скорее, ликвидатором - возглавляемая им компания Fairchild Dornier (производитель самолетов с не менее славным прошлым, чем у Grundig) не нашла покупателей и была распродана по частям. Но пока руководство пытается сберечь целостность компании. Немецкие газеты сообщают, что Браун предложил банкам-кредиторам списать EUR150 млн долгов по старым обязательствам Grundig, а также перевести на государство пенсионные долги компании.
Если удастся найти согласие по этим вопросам, экс-претенденты на покупку Grundig компании Beko и Sampo будут более заинтересованы в приобретении не обремененной долгами компании (говорят, что переговоры по этим вопросам уже возобновились). Ведь даже обанкротившийся Grundig остается лакомым куском: как заявил владелец наибольшего пакета акций Антон Катрейн, один только бренд Grundig стоит полмиллиарда евро.
Сергей ЛУКЬЯНЧУК
"Галицкие КОНТРАКТЫ" 19'2003